9月23日，以「数字化时代的人力资源管理」为主题的君联资本CHO年度论坛在上海举行，福佑卡车创始人兼CEO单丹丹受邀出席，分享了自己对于人才融合、组织建设的思考。
单丹丹认为，无论什么时代，人和组织都是企业成败最关键的因素。在论坛中，她结合大量真实案例，分享了作为一个创业者及CEO，如何凝聚一批优秀的人、让不同类型的人才深度协作，又如何组建打胜仗的团队。以下为单丹丹的分享内容。各位来宾上午好，很荣幸参加本次CHO年度论坛。我不是HR专业、也不是IT专业出身，我创办的是一家科技物流公司，在接到邀请后，我一直在思考，分享哪些内容是有价值的、也不浪费大家宝贵的时间。
我想，可能交流一些真实心得、真正走过的路，会有一些价值。
先跟大家分享一个小故事。
四年前，福佑卡车刚成立两年，我们服务了京东物流，在提供的运输服务中有一项「在途跟踪」，就是我们的智能服务系统，从装货出发的那一刻起对车辆进行跟踪，并对运输途中的上百种情况自动识别、发出提醒。
我有一个做了十多年物流SaaS的朋友，给京东物流做了整套的运输系统。结果客户跟他反馈说，福佑的服务系统比你做得好多了。他很不服气，亲自来我们公司，在产品经理边上问了一个下午，觉得我们没什么独特。
后来我看了他们的产品，明白了。我做了十年的物流，以前我就是一个客户，我知道客户需要的是什么、担心的是什么，并把这些都融入在产品里。我告诉他，你一直做技术，你是岸上看的，我是水里游的，肯定不一样。
这个故事是想说，我认为，今天所有的数字化工具的背后，本质是人，是一个企业的理念、是对一个行业的认知，甚至是一个企业的价值观。
一个企业的数字化，其实是这个企业的这群人，以及这群人的理念、认知、价值观，固定成标准化流程（SOP），然后写进数字化程序里。
所以不管是工业时代、互联网时代还是数字化智能时代，人和组织是企业成败最关键的因素。
在数字化时代，很多企业家包括我，遇到关于「人才管理」的最大问题是：如何找到你不熟悉的领域的精英，又如何把某个垂直领域的专业人才与互联网人才，这两批优秀却不同的人凝聚起来。
今天我就抛砖引玉，与大家分享，在福佑卡车我们是怎么做的。
我的心得，是三个问题：
第一，创业企业，如何凝聚一群人？
第二，「和而不同」的精英，如何协作？
第三，打胜仗的队伍拥有什么特质？
我的答案，是三个关键词：
第一，共同想象力
第二，具体
第三，集体自豪感
壹
如何凝聚一群人
——共同想象力
尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》里讨论了一个问题：
十万年前，地球上至少有六个人种，为何今天只剩下了我们？人类曾经对地球上生态的影响力和萤火虫、猩猩或者水母相差无几，为何人类能登上生物链的顶端？
《人类简史》的答案是：人类，之所以能创造出灿烂的文明，背后最深层、最根本的动力，在于共同想象力。
社会学研究里有个「邓巴数字」，也叫「定律」。根据这个定律，如果只靠个体间简单的交流，一个团体的最大协作规模只有人。这个范围内，单靠人际关系就能维持正常运作。但一旦超过这个人的门槛，想要进行复杂协作，就得有一个前提：大家要能够想象并且相信一个共同的未来。
福佑卡车，能够从一家南京的线下物流公司，发展到今天的科技物流平台，很大的原因，是靠一个共同相信的未来，每个人，在底层都是高度共识的。
共识是最难也最有价值的，对共识的管理是最高价值。
比如，*金的共识是人类年演进的结果，而铂金就未能获得这种共识，比特币的共识正在形成中。钻石如果没有成功缔造共识、管理共识，它就是只一个矿物，用来打磨钻头。我们看到的所有股价起伏，其实都是因为共识。
我们都知道的「星星之火，可以燎原」，这句话是在闽西根据地，扛着红缨枪汉阳造时提出来的。在当时，这也是制造共识，并且不断强化共识。
因为共识，凝聚初创团队
年，我一个人带了四个人，从南京来北京。当时在南京的公司除了我，一共就五个人，结果来了四个。这四个，一个刚结婚，一个老婆刚怀孕，还有一个孩子刚一岁，另外一个是单身。至于我，我的爱人孩子都在南京。
我们那时给不了很高的工资，也不知道公司能支撑多久。很多人奇怪，单身的就算了，有三个已经成家的同学，为什么愿意抛家舍业来北京？我觉得，是因为共识的管理。
共识不一定是愿景、使命那么高大上。那时我们那么几个人，真没办法提炼出愿景和使命，每天想的是能活着就不错了。
那当时的共识是什么？我告诉他们，我们去北京是要去做一家上市公司、一家伟大的公司。如果实现了，你们就是上市公司的奠基人，即使公司倒了，你们最多回来找工作，你们愿不愿意以小博大、博一把？大家听了觉得有道理。我们就这样达成了共识。
这四个人里，除了一位单身的同学两年后回南京了，其余三个人至今还在。后来一个老员工说，「老大，当时说过的带大家一起做一家伟大的公司、一家上市公司，这几年，真的一步一步在实现」。我很感动，也由此深刻体会到什么是「因为相信，所以看见」。这就是共识。
因为共识，吸引精英人才
这几年我们找了很多优秀的互联网人才，有国外大学的终身教授、有以前的外交官、有四大会计事务所的高级经理等等。我们一个toB的行业，一个傻大黑粗的物流业，为什么能召唤到这些人才精英？也是因为建立共识、管理共识。
在面试这些人才的时候，我们就传递和建立两点共识：
第一，物流行业相对传统，是人才的蓝海，在原来的公司，你们可能是众多人才里的一个，但在物流行业，你们是可以鹤立鸡群的。
第二，在原来的互联网行业，解决的很多是锦上添花的问题，但到了物流行业，解决的是雪中送炭的问题。中国的物流行业因为效率低下，一面物流成本居高不下，一面是卡车司机挣不到钱、生存状态也很糟糕。随着公司壮大，我们的愿景和使命越来越清晰：让物畅其流、车尽其用、人乐其业，让这个行业因为有福佑而变得不同。
就这两点的共识，建立起来、管理起来了，找到优秀的人才就会容易得多。
还有最重要的一点，是共识要一步一步实现，实现了一个共识，要建立另一个共识把大家凝聚起来。为什么说打胜仗是最好的团建？其实我认为，打仗就是最好的团建，因为打仗就是建立和管理共识的过程。
贰
精英们往往「和而不同」，如何协作
——具体
就像这幅「雅典学院」一样，在福佑卡车，我们聚集了来自不同行业的各种优秀人才。有的来自传统物流行业，有的来自互联网大厂；有的是新人，有的是老人；有的是业务线，有的是技术线，有的是中后台。我常说，我们公司的人有「三看」——互相看不起，互相看不懂，互相看不清。
看不起，物流的人看不起互联网的人，认为他们只会烧钱，互联网的人看不起物流的人，认为他们想法传统有点土；看不懂，物流的人和运营的人，看不懂技术做了什么，觉得技术的同学又贵又没什么用；看不清，互联网来的同学对物流行业看不清，或者太小看这个行业，以为像互联网行业一样，几个招式就能见效。
另外，还有很多员工是90后、00后，有出色能力的同时，也有鲜明的个性……我想，这些人才融合的问题，是很多企业都有的「成长的烦恼」。
对此，我的心得是两个字——具体。
有一句很精彩的话：焦虑的反义词，是具体。
焦虑的本质原因，是设想了一些空泛的事情，并且不知如何解决。具体问题具体分析、具体解决，可以帮助我们跨越那些「想象中的，虚构出来的难题」，让我们将焦虑化作具体的行动，而有了具体的行动，事情就有推进，人就不焦虑了。
用「具体」建立信任
我们公司有很多具体的规定和项目，就是为了增进了解，建立信任，并且不惧怕冲突，在解决冲突的过程中增进融合。
比如，在每周的管理者周会上，我们会请不同背景的管理者展示自己的业务，让大家知道他们部门在干什么，为公司的共同目标做了哪些贡献。
以技术部门来说，看似没有直接参与拓展业务，但是他们做了很多系统的优化。我们现在的系统可用性是99.99%，每年不可用的时间不到40分钟，年我们的可用性是99%。这个优化做了大量的工作，虽然外人看不见，但提高了用户的体验。分享这些后，大家就开始互相了解，然后走向互相信任。
在冲突中建立信任
在冲突中建立理解和信任，也是一个不错的办法。
比如我们去年底给了公关部门和战略沟通部门一个中英文网站的改版项目，所谓改版，其实就是重做公司的中英文网站。
因为大家看问题的角度不同，战略沟通部门从投资方的角度出发，公关部门是从公司品牌的角度去优化，中间就发生了很多冲突。加上时间也特别紧迫，更容易激化矛盾。
布置这个事情时，我就知道一定会有冲突，我告诉他们，你们当面沟通当面解决，每周工作汇报的时候拿出来讨论。很快两个部门理解了对方的角度，这帮聪明人自己找到了解决问题的办法，40天内完成了